미 언론사닷컴은 귀하신 닷컴- 우리나라의 현실은? 개무시

워싱턴포스트 “마감시간·편집국 구조, 닷컴에 맞게 바꾸겠다”
美 ABC도 ‘종이신문+인터넷’ 병행 평가 시스템 추진

“워싱턴포스트(WP)와 WP의 닷컴(washingtonpost.com)은 늘 미묘한 관계였다. 편집국에서는 자신들이 생산한 기사가 닷컴에서 충분한 대접을 받지 못한다고 불평한다. 그러나 닷컴 직원들은 편집국 사람들이 진정한 웹의 가치를 모른다고 응수한다.”

이달 초 5일 WP가 ‘웹상의 WP저널리즘을 위한 10계명’을 발표하면서 직원들에게 보낸 이메일 내용 중 일부다. 종이신문과 닷컴의 이 같은 관계는 비단 WP뿐 아니라 전 세계 대부분의 신문사에서 벌어지는 양상. 신문사들은 인터넷 시대의 도래와 함께 잇달아 ‘닷컴’을 만들어 10년 넘게 운영해 오고 있지만 늘 종이신문의 ‘부가 서비스’ 중 하나 정도로만 여겼다.

그러나 최근 기류가 변하기 시작했다. ‘닷컴’ 광고 시장은 빠르게 성장하고 있고, 미국 ABC(신문부수공사)는 ‘종이신문+인터넷’ 독자를 함께 평가하는 시스템 도입을 추진하고 있다. WP는 ‘웹 10계명’을 발표하면서 “WP에서 ‘올드미디어’와 ‘뉴미디어’의 구분은 없다”고 선언했다. 종이신문과 닷컴은 ‘대등한 관계’임을 선언한 것이다.

▲ 워싱턴포스트(WP)는 최근 자사 인터넷 뉴스사이트를 종이신문에 버금가는 매체로 인정하고 투자하겠다는 계획을 밝혔다.



사진은 미국 워싱턴에 있는 WP 본사. /AP자료

◆WP, 10계명 정하고 동등관계 선언

WP의 ‘웹 10계명’ 중 제1계명에서 “WP는 정보와 국제·국내·지역 뉴스의 온라인 소스이다. WP는 웹을 통해 지역과 전국, 전 세계 독자에게 서비스한다”고 선언했다. 또 3계명에서는 “WP는 특종이나 다른 단독기사를 온라인에서 자주 보도할 것이다”고 말했다. 특종기사는 반드시 종이신문이 배달된 뒤 ‘닷컴’에 띄우는 관행에서 벗어나겠다는 것이다. 또 “정확성과 공정성, 그리고 투명성은 종이신문뿐 아니라 닷컴에서도 똑같이 중요하며 WP의 저널리즘은 닷컴과 종이신문 모두에서 그러한 기준을 충족시켜야 한다”고 규정했다.

제8계명에서는 “편집국은 종이신문의 리듬에 책임감 있게 대처하는 것과 마찬가지로 ‘웹’의 리듬에도 대응할 것”이라며 “우리의 마감 스케줄, 편집국 구조와 저널리즘의 형식은 웹이 가진 가능성을 충족시킬 수 있도록 변화시켜 나갈 것”이라고 다짐했다. 끝으로 제10계명에서는 “WP에서는 ‘올드 미디어(종이신문)’와 ‘뉴 미디어(닷컴)’의 차이는 없다”고 선언했다.

◆“인터넷이 종이신문의 부가서비스 아니다”

WP의 ‘웹 10계명’은 ‘닷컴’을 바라보는 시각의 변화를 상징적으로 보여준다. 지난 6월 20일 미국 뉴욕에서 열린 ‘2007 미디어 중간 리뷰’ 행사에서 22개의 지역신문과 150개의 주간신문 등을 경영하는 미디어 제너럴(Media General)의 COO(Chief Operating Officer)인 라이드 애시(Ashe)는 “인터넷은 더 이상 부가 서비스(add- on)가 아니다”며 “속보 등에서 인터넷은 우리의 필수불가결한 미디어”라고 선언했다.

“얼마나 많은 사람들이 특정한 신문을 읽는가는 중요하지 않다. 어떤 플랫폼(신문, 인터넷, 휴대폰 등)을 통해서든 우리의 콘텐트를 본 모든 독자가 중요하다.”

미국ABC협회도 인터넷을 다시 보기 시작했다. 최근 미국신문협회(NAA), 조사업체인 스카보로 리서치사와 함께 ‘종이신문 부수’와 ‘웹사이트 방문자 수’를 병합해서 측정하는 새로운 시스템을 공동개발키로 했다고 밝혔다. ABC협회는 이러한 숫자들을 자체적으로 검증해서 광고주들과 광고대행사들이 독자를 분석할 수 있도록, ABC리포트와 온라인 데이터베이스를 통해 이를 서비스한다는 계획이다.

◆언론사 닷컴 광고, 쾌속 질주

지난해 4분기 미국의 언론사 닷컴의 광고매출은 전년 같은 분기에 비해 35%나 증가해, 7억4550만달러를 기록했다. NAA가 온라인 광고 통계를 집계하기 시작한 2004년 이후 13분기 연속으로 언론사 닷컴의 온라인 광고 매출이 두 자릿수 이상의 증가율을 보인 것이다.

일본 경제주간지 닛케이비즈니스는 “종이신문의 침체를 최소화하면서 ‘닷컴’의 수익을 증가시키는 것이 향후 언론사의 성패를 결정할 것”이라고 보도했다.

염강수 기자 ksyoum@chosun.com 인용...

미디어의 삼국지

디지털 기술이 미디어 세상의 지형도를 바꾼다.
어디까지가 미디어 세상인가? 디지털 기술의 발전은 미디어 세상에 커다란 변화의 물결을 몰고 와서 새로운 지형도를 그리고 있다. 사람들은 이제 더 이상 신문 기사나 TV 뉴스에서 내보내는 정보를 맹신하거나 일방적으로 수용하지 않고, 블로그나 미니홈피, 동영상 UCC와 같은 개인 미디어를 통해 자신만의 콘텐트를 생산해내기도 하고 기존 언론에서 발표한 기사에 대해 자신들의 생각을 거침없이 표출하기도 한다. 또한 휴대전화 인터넷 서비스를 통해 언제 어디서나 뉴스를 볼 수도 있는 유비쿼터스 환경은 미디어의 영역을 확장시킬 뿐 아니라 더욱 개인적인 차원으로 발전시켰다. 이처럼 인터넷으로 대표되는 디지털 기술의 발전으로 미디어 환경 자체가 변화하면서 미디어 세상에 지각 변동을 가져다주었다.

'네트워크와 콘텐츠의 결합체'로서 미디어를 주목하고 있다. 콘텐츠는 '내용'이고 네트워크는 콘텐츠가 유통되는 '망'이다. 따라서 저자가 오늘날 미디어 세상의 세 주체로 본 개인미디어, 미디어 비즈니스 세력, 전통 언론 역시 더 많고 질 좋은 콘텐츠를 확보하고 더 넓은 네트워크를 형성하기 위해 경쟁을 벌이고 있는 것이다.

개인 미디어, "위키피디아여 영원하라"
전통 언론에서 개인은 신문의 구독자였고, TV의 시청자였다. 개인이 언론에 참여할 수 있는 방법은 극히 제한되어 있었다. 그러나 인터넷과 IT 산업의 발달은 상황을 근본적으로 바꿔놓아 개인이 미디어 콘텐트를 소비할 뿐 아니라 스스로 생산할 수 있는 여건이 조성된 것이다. 정보의 집합지라 할 수 있는 인터넷 포털 사이트 콘텐츠의 80% 이상이 개인이 만들어낸 콘텐트이며, 미국의 동영상 UCC 전문 사이트인 유튜브에는 2006년 7월 현재 매일 6만5,000개의 동영상이 새로 올라온다고 한다.
이 책에서 저자는 블로그, 미니홈피, 동영상 UCC 등 1인 미디어의 등장이 개인에게 미디어 주체로서 힘을 가져다주었지만 신변잡기나 연예인동영상, 신문기사 스크랩 등으로 채워지는 경우가 많음을 지적하고 1,000만 블로그나 2,000만 미니홈피라는 단순히 통계 수치로 1인 미디어 천하의 도래를 얘기하는 것은 성급하다고 말한다. 개인 미디어가 지속적으로 발전하기 위해서는 이미 생산된 콘텐츠를 퍼 나르는 수준이 아니라 직접 생산한 고품격 콘텐츠를 지향해야 한다는 것이다. 이런 관점에서 저자는 개인 미디어의 총아로서 위키피디아를 주목한다. 위키피디아는 미디어 기업이 아닌 비영리 재단에서 운영하고, 브리태니커 백과사전에 비유되는 방대한 콘텐츠는 개인들이 직접 생산해낸 것이기 때문이다. 그런 의미에서 저자는 개인 콘텐츠의 잠재력과 나아갈 방향을 보여주는 모범적 존재로서 위키피디아의 지속적인 성공을 바라고 있다.

미디어 비즈니스 세력, "돈 되는 언론?"
미디어 비즈니스 세력은 막대한 자금력과 기술력, 젊고 창의적인 조직문화와 기획력 등을 앞세워 매스 미디어를 압도하고 있다. 국내 인터넷 사용자의 48.3%가 뉴스를 접하는 1순위 미디어로 인터넷을 꼽았으며, 인터넷 뉴스 이용자의 90% 이상이 포털을 통해 뉴스를 본다는 조사 결과에서도 보이듯 포털은 이제 더 이상 단순한 인터넷 서비스업체가 아니며, 한국 언론계 최강자로 부상하여 전통언론의 입지를 위협하고 있다. 그러나 포털과 관련한 핵심 이슈는 포털 뉴스를 과연 '언론'으로 봐야 하는가이다. 포털이 사실상 오프라인 언론사를 능가하는 영향력을 행사하고 있으므로 포털을 '언론'으로 규정하고 그에 적합한 사회적 책임과 법적 규제를 해야 한다는 주장에서 아예 사업 규모를 축소해야 한다는 주장까지 각계에서 다양한 목소리가 쏟아지고 있다. 이에 저자는 포털의 영향력이 커진 만큼 역풍이 거세지는 것은 당연하다고 말하고 포털 뉴스가 생존하려면 품질 제고의 사회적 책임에 대한 요구를 전폭적으로 수용해야 하며, 오프라인과의 파트너십을 모색하는 것도 한 방안이라고 주장한다.
포털과 함께 미디어 비즈니스 세력의 양대 축을 이루는 것은 KT, 하나로텔레콤, SK텔레콤과 같은 유ㆍ무선 통신사업자들이다. 그러나 포털과 달리 이들은 미디어 지향이 아니라 비즈니스 중심이다. 통신사업자가 방송ㆍ통신의 융합을 필두로 미디어에 진출하려는 이유는 오직 새로운 수익 모델을 찾기 위함인 것이다. 저자는 작은 벤처로 시작해 전통 언론의 경계심을 풀고 '트로이의 목마'처럼 미디어 영역을 잠식한 포털과 달리 통신사업자는 처음부터 막대한 자금력과 규모로 전통 언론 가운데 특히 방송계를 위협하고 있는 실정이이며, 통신업체들은 지상파 방송의 고품질 콘텐트 확보를 우선 과제로 삼고 방송계와 서로 윈-윈 관계를 만들어가기를 바라고 있다고 파악한다. 그 대표적 예가 IPTV와 무선인터넷, DMB 같은 방송ㆍ통신 융합 서비스들인데 그 이면에는 각자의 입지를 확보하기 위한 치열한 경쟁관계가 있다. 저자는 스스로 미디임을 자청하는 통신업체와 방송의 경쟁 구도가 단순히 융합 서비스에 한정되지 않고 콘텐트 영역까지 확대될 것이라고 전망한다.

전통 언론, "신문 방송 이대로 무너지는가?"
그렇다면 거대 자본과 경영 능력을 갖춘 미디어 비즈니스 세력과 무한한 잠재력을 지닌 개인미디어 세력의 등장에 지금까지 독보적인 미디어 세력으로서 막강한 위력을 발휘해온 전통 언론은 어떻게 해야 할까? 이 책은 전통 언론이 위기에 처한 이유는 앞의 두 경쟁 세력의 등장에서도 찾을 수 있지만, 무엇보다 전통 언론의 가장 큰 강점인 신뢰성을 잃어가고 있기 때문이라고 여러 학자들의 논의와 설문조사 결과 등을 통해 지적하고 있다. 기자들을 대상으로 한 설문조사에서 자신의 소속사를 제외하고 다른 언론사를 신뢰하지 못한다는 응답이 45%에 달했다. 정보가 공개되지 않던 시절 신문이나 TV 뉴스가 가졌던 권위를 생각해서는 안 된다는 것이다. 인터넷이 등장하면서 각종 정보가 모두 공개되는 오늘날 전통 언론은 사실과 의미의 전달자로서 독점적 지위를 상실했기 때문이다. 오히려 언론의 오보와 무지가 만천하에 드러나 독자들에게 외면당하는 지경에 이르렀다.뉴미디어의 출현으로 올드미디어가 사라지지는 않을 것이라고 생각하지만, 그러기 위해서는 "핵심을 강화하고 새로운 매체로 진출해야 한다"고 주장한다. 여기서 핵심이란 공익성, 신뢰성, 정확성, 객관성, 고품질을 지향하는 것인데, 그러기 위해서는 사회적 책임성, 사실과 의견의 분리, 정확한 표현, 탐사 취재 능력, 언론 윤리 등이 요구된다고 말한다. 오랜 연마 속에서 우러나온 전통 언론의 이러한 핵심 역량은 뉴미디어가 쉽사리 모방할 수 있는 성격의 것이 아니라는 것이다. 아울러 오늘날과 같은 미디어 융합 시대에 전통 언론이 살아남기 위해서는 끊임없이 뉴미디어로 진출해 종합 미디어 그룹으로 거듭나야 한다고 주장하고 기존의 조직에 대한 대대적인 개편의 한 방안으로 '통합뉴스룸'을 내놓았다. 또한 미디어 비즈니스 세력이나 개인 미디어와의 제휴에 대해서도 해외 사례와 현재 우리나라 언론의 제휴 사례를 들어 긍정적인 방안을 모색하고 있다.

유비쿼터스 시대, 미디어의 미래는…
미래를 장담할 수 없다고 전제하고 3국이 장기적으로 융합과 통일을 향해 나아갈 것이라는 전망을 내놓고 있다. 언제 어디서나 원하는 매체를 통해 원하는 콘텐트를 소비할 수 있는 유비쿼터스 시대의 미디어는 3국이 힘을 합쳐야만 이룩할 수 있다는 생각에서다. 또한 융합 미디어로 가는 길목에서 3국은 치열한 주도권 싸움을 벌일 것이며 제휴와 협력, 인수와 합병 등을 거쳐 결국 강력하고 풍부한 콘텐트와 네트워크를 모두 갖춘 복수의 거대 융합 미디어가 탄생할 것이라고 예고하며 융합의 전개 양상에 대해 세 가지 시나리오를 내놓았다. 바로 융합의 주도권을 누가 쥘 것인가의 문제인데, 현존하는 복합 미디어 그룹의 진화, 새로운 비즈니스 세력 주도의 융합, 뉴욕타임스나 구글과 같은 융합 미디어들끼리의 경쟁이 그것이다.
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미디어 삼국지-미디어 환경변화를 읽는 하나의 시각:SERI 연구엣세이

미디어 자회사에 관한 생각- 링블로그 인용

미디어 자회사들, 즉 언론사닷컴의 이야기입니다.

최근 바이어컴이 유튜브에 소송을 건 소식이 올라오고 방송i 3사가 동영상 관련 업체들에 압박을 하고 있다는 소식도 있었습니다. 또한 몇일 전에는 뉴스뱅크(image.newsbank.co.kr)와 관련된 소식도 있었습니다. 근본적으로 언론사들이 생각을 고쳐먹어야 할 것이 있습니다.
예를 들면 이겁니다. 요즘 언론사닷컴을 보면 볼트와 너트를 만드는 부품회사(언론사)가 자동차 회사나 비행기 회사(닷컴회사)를 만드는 경우라는 거죠. 산업사회의 논리로 따지고 보면 자동차 회사가 볼트와 너트를 만드는 자회사를 세워 안정적인 부품 공급을 이뤄내고 신차 개발과 관련된 정보를 교류하는 등의 역할을 했습니다.하지만 그렇다고 반대로 볼트와 너트를 만드는 자회사가 자동차 회사를 만드는 것은 넌센스겠죠? 대신 볼트와 너트를 만드는 회사와 자동차 회사가 서로 독립된 개체로 존재한다면 자동차 회사는 여러 부품 회사와 거래를 할 수 있을 것이며 볼트와 너트를 만드는 회사는 새롭게 비행기 회사와도 거래를 할 수 있을 것입니다.
언론사들은 자신들이 콘텐츠를 만들고 조립하는 것을 처음부터 끝까지 모두 할 수 있었으며 그래야 효율적이라고 생각했습니다. 하지만 이후에 문제가 생기죠. 방송의 경우 외주 제작비율을 정해야 할 정도로 프로그램 제작에 대한 편향성 문제가 심각해졌습니다.신문들도 지나치게 너무 많은 정보를 담으려 하다보니 통신사에 대한 의존도가 높아졌습니다.
지금처럼 언론사에 종속된 언론사닷컴으로는 한 발도 앞서 나갈 수 없습니다. 반대로 포털은 앞으로 쭉쭉 나가고 있습니다. 이는 포털이 잘해서라기보다 언론사닷컴들의 '종속된' 환경이 변하지 않기 때문이라고 봅니다. 적어도 지금의 상황이 그대로 이어지면 언론사닷컴은 더 나아질 것 같아 보이진 않습니다.
그나마 뉴스뱅크 사업 모델은 새로운 가능성을 열어줬다고 볼 수 있습니다. 또한 그 안에서 새로운 저작자를 모집하는 모습을 보면서 언론사들이 자회사와 왜 분리가 되어야 하는지를 알 수 있습니다.(이 사업이 출범하기까지의 과정에 있었던 논란은 차치하겠습니다)

인터넷 기업은 인터넷 기업 다워야 합니다. 콘텐츠를 만들고 유통하는 것을 혼자서 다 잘하리란 보장도 없습니다. 콘텐츠를 만드는 것에 도가 튼 사람들이라고 해도 새로운 분야 유통에서는 새로운 유통 질서에 따르며 활로를 모색해야 할 것입니다.
조인스닷컴이나 조선닷컴의 타 언론사 콘텐츠를 수용하는 모습을 보면서 많은 것을 느끼게 됩니다.

매경인터넷 명승은 기자블로그인 링블로그에서 가져온 글.
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살아남은 닷컴 기업의 7가지

살아 남은 닷컴 기업들의 7가지 원칙
1. 웹은 플랫폼이다.(The Web As Platform)

2. 집단지성을 활용한다.
(Harnessing Collective Intelligence)

3. 데이터가 차별화의 열쇠다.
(Data is the Bext Intel Inside)

4. 소프트웨어 배포 주기란 없다.
(End if the Sottware Release Cycle)

5. 가볍고 단순하게 프로그래밍 한다.
(Lightweight Programming Models)

6. 웹은 단일 디바이스(PC)를 넘어선다.
(Software Above the Level of a Single Device)

7.사용자들에게 풍부한 사용자 경험을 제공한다.
(Rice User Experiences)

꼬리가 길면’ 소비자는 더 즐거워

미국의 오프라인 대형 서점인 보더스(Borders) 매장에는 약 10만종의 책이 있지만, 온라인 서점 아마존에는 370만 가지의 책이 있다.

아마존에 있는 책의 97%는 보더스에서 취급조차 하지 않는, 이른바 보잘 것 없는 ‘긴 꼬리’다. 하지만 오프라인 대형 서점에 진열도 안 되는 이런 비인기 책들은 아마존 매출의 무시 못할 비중(25%)을 차지하고 있다.

미국의 IT잡지 와이어드(Wired)의 편집장 크리스 앤더슨이 쓴 ‘롱테일 경제학’은 소비가 히트 상품 위주에서 수 많은 틈새시장이 있는 ‘롱테일(long tail)’ 부분으로 점점 번져가는 현상을 다루고 있다.

크리스 앤더슨은 상품 종류의 폭발적 증가가 온라인 음악, 비디오 등 미디어 콘텐트 산업 전반에 나타나고 있음을 보여준다. 물리적 공간의 제약을 받지 않는 인터넷에 힘입어, 엄청난 다양성이 지배하는 롱테일 시장이 되어가고 있는 것이다.

한국의 롱테일 시장은 어디까지 왔는가. 2000년대 초만해도 온라인으로 많이 거래될 상품으로 금융, 서적, 컴퓨터, 가전제품 등이 꼽혔다. 하지만 현재 온라인 쇼핑에서 가장 중요한 카테고리는 옷(의류)이다다. 2006년에 온라인 쇼핑몰은 전년보다 26%라는 높은 성장을 했는데, 특히 의류는 50% 성장했다.

만져보고 눈으로 확인하는 것이 중요한 옷의 특성은 분명 하드디스크 크기나 프로세서 속도 등 규격화가 잘 되어있는 PC를 사는 것에 비해 온라인 쇼핑에 불리한 것이 틀림없다. 그런데 어떻게 이런 현상이 일어나고 있는 것일까?

여러 가지 원인이 있겠지만, ‘다양성’이 결정적인 것으로 분석된다. 상품이 다양하면 내 취향에 맞는 것을 고를 수 있기 때문이다. 백화점, 대형 서점 등 큰 매장을 찾는 중요한 이유는 여러 가지 상품을 보고 고를 수 있기 때문이다. 소비자들은 인터넷에서 수많은 옷을 구경하고 고르면서 그 끝없는 다양성에 즐거워한다. 롱테일 법칙이 잘 적용되는 것이다.

공급자 입장에서도 다양성은 중요한 역할을 한다. 어느 온라인 컴퓨터 쇼핑몰에나 삼성, LG, IBM의 똑 같은 모델들이 있다. 쇼핑몰은 무엇으로 경쟁하고 있는가? 가격이다. 소비자는 같은 모델을 더 싸게 파는 쇼핑몰을 찾아간다. 그러므로 수익성이 높은 사업이 되기가 어려운 것이다.



의류가 컴퓨터와 가장 다른 점은 소비자가 가격비교를 덜 한다는 것이다. 온라인 쇼핑몰에는 수 없이 많은 옷이 있다. 하지만 똑 같은 옷 자체가 드물고, 있어도 찾기가 쉽지 않다. 그러므로 가격 경쟁도 상대적으로 덜하다. 잘 되는 의류 쇼핑몰의 영업마진은 30% 정도 된다고 한다. 그렇기 때문에 개성적인 감각이나 아이디어를 바탕으로 의류 쇼핑몰을 창업하는 사람이 크게 늘고 있는 것이다.

누가 이러한 흐름을 주도하는가. 최근 급속히 성장한 G마켓, 옥션 등 인터넷 장터(오픈마켓)의 경우 실제로 상거래를 이끌어 가는 것은 여기에 입점해 있는 소기업들이다.

의류의 경우, 오픈마켓에서 어느 정도 사업감각을 익힌 이들이 독립 웹사이트를 만들어서 성공을 거두기 시작했다. 랭키닷컴의 올 2월 자료에 의하면 여성 보세의류 전문몰의 방문자 수는 1년 사이 48% 상승했다. 오픈마켓은 5% 성장, 종합쇼핑몰은 9% 하락했다. 화장품이나 컴퓨터·도서 등 대부분의 전문쇼핑몰이 평균 28% 하락한 것에 비하면 엄청난 기세가 아닐 수 없다.

이러한 의류 쇼핑몰 시장은 새로운 다양성 창출 모델을 보여주고 있다. 대기업이 고객의 요구를 세분화해 다양한 상품을 만드는 다품종 소량생산과 달리, 개별적으로는 소수의 틈새 상품에 특화된 소기업이 많이 모여서 시장 전체적으로는 다양성을 제공하는 구조다.

그렇다면 컴퓨터는 본질적으로 다양성이 있기 어려운 것일까? 그렇지 않다. 다양성에 대한 욕구는 컴퓨터, 자동차, 건설 등 모든 산업에 잠재해 있다. 단지 기업 입장에서 어떻게 이루어내느냐의 문제이다.

소비자는 다양성을 스스로 만들어 내고 있다. 그 중에 하나가 튜닝(부분개조)이다. 똑 같은 자동차로 내 개성을 표현하기 위하여 소비자들은 튜닝 매장을 찾는다. 휴대폰도 튜닝한다. 급성장하는 실내 인테리어도 결국 주택의 튜닝이다.

소비자들은 일단 쉬운 겉에서부터 시작한다. 자동차 튜닝도 유리에 색 넣고, 타이어 바꾸는 수준에서 점점 성능에 영향을 미치는 안쪽으로 파고들고 있다. 인테리어도 벽지에서 거의 내부 공사를 다시 하는 수준까지 올라왔다. 과연 우리 산업에서 뭐가 소비자들이 원하는 다양성인가. 어렵게 생각할 것 없이 가장 겉에서부터 생각해 보라.

이러한 다양성을 맘껏 소비하게 만들려면 소비의 부담이 적은 사업모델을 만들어야 한다. 소비의 부담이란 한 상품을 소비하는데 필요한 시간, 돈, 노력 등이다. 뷔페 식당에서는 누구나 10가지 정도의 음식을 먹을 수 있다. 왜? 조금씩 먹어도 되기 때문이다. 몇 분짜리 온라인 동영상은 하루에 수십 개도 볼 수 있지만, 1시간짜리 TV프로는 하루에 두세 가지 보기도 벅차다.

▲장효곤 이노무브 그룹 대표 컴퓨터는 어떤가. 아무리 다양한 상품이 있어도 100만원 정도의 가격으로는 많이 즐기기 부담스럽다. 이런 경우에는 혁신적 사업모델을 생각해야 한다. 튜닝을 포함해 멤버십이나 렌트(대여) 등 혁신적인 모델이 있을 것이다.

고객이 원하는 다양성을 기업이 모두 직접 공급하는 것은 불가능하다. 그림은 개인이나 중소 상인이 그리게 하고, 기업은 그들이 창의성을 마음껏 발휘하는 캔버스가 되는 것이 바람직하다. 최근 각광받는 웹 2.0 기업인 유튜브나 판도라TV도 동영상 부문에서 개인들의 캔버스 역할을 한다. 온라인 쇼핑몰에서 가장 성장이 빠른 지마켓이나 옥션 같은 오픈마켓도 상거래 분야의 캔버스나 마찬가지다. 롱테일 시장은 개성의 표현을 소비자에게 가까운 곳으로 돌려주는 것이다.

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위키노믹스- 웹2.0의 경제학

마이크로소프트가 윈도 핵심 코드를 공개하고, 코카콜라는 자신만의 독특한 콜라 제조 비법을 공개한다? '망하려고 작정하지 않고서야…'라며 고개를 절레절레 흔들지도 모르겠다.
물론 망하려고 비법을 공개하는 것은 아니다. 그 반대다. '망하지 않기' 위해서다.
농담 아니냐고? 천만의 말씀. 진지한 얘기다.
물론 마이크로소프트와 코카콜라 모두 자신만의 비법을 공개하지 않고 있고, 당분간 그럴 계획도 없어 보이는 것이 사실이다. 하지만 머지않은 미래에는 현실화될 가능성이 높다. 믿기지 않는다면 비슷한 예를 살펴보자. 캐나다 금광회사 골드코프다.
골드코프는 2000년 3월 약 6730만평에 달하는 광산에 대한 정보(약400MB)를 회사 홈페이지에 공개했다.광산업자에게 지질 데이터가 그 무엇보다 소중한 자료라는 것은 주지의 사실. 하지만 맥이웬 골드코프 사장은 이 소중한 자료를 모두 공개했고, 한술 더 떠 전 세계네티즌들을 대상으로 대대적인 금광찾기 이벤트까지 열었다. 막대한 상금까지 내걸고 말이다.
당시 골드코프는 반세기 동안 금을 채굴해왔던 광산이 고갈되면서 심각한 경영난에 처했다.
새로운 금광 개발이 시급했지만 아무리 지질학자들을 다그쳐도 성과가 나지 않았던 상황. 맥이웬 골드코프 사장은 우연히 강연회에 참석했다가 리눅스 이야기를 듣고 영감을 얻었다.
그는 '네티즌들이라면 새 금광을 발견할 수 있을지도 모른다'는 기대를 품은 채 모험을 단행했다.
직원들 대부분은 사장이 미쳤다고 생각했지만 결과는 대성공이었다.
대학원생, 컨설턴트, 수학자, 물리학자, 심지어는 군대 장교에 이르기까지 세계 50여 개국 1000여 명의 '꾼'들이 데이터를 분석해 금 찾기에 나서 110곳의 후보지를 찾아냈던 것. 그 중 절반은 회사에서도 찾지 못한 곳이었다. 더욱 놀라운 점은 네티즌들이 찾아낸 후보지 중 80% 이상에서 모두 220ｔ에 달하는 금이 나왔다는 사실이다. 골드코프 사례는 오늘날 경제 패러다임이 급격하게 바뀌고 있다는 점을 잘 보여준다.

'소유'와 '권리' 대신 '개방'과 '공유'를 기본 원리로 하는 신경제가 도래하고 있는 것이다.
저자들은 이 같은 경제의 패러다임을 '위키노믹스(Wikinomics)'라는 말로 표현한다.

위키노믹스란 인터넷을 통해 대중에게 아이디어를 얻어 새로운 가치를 창출하는 것을 일컫는 말. 인터넷 사용자들이 스스로 첨삭해 만든 온라인 백과사전 위키피디아(www.wikipedia.org)와 이코노믹스(Economics)를 결합했다.

저자들은 "소수가 주도하는 이코노믹스 시대가 가고 개방과 대규모 협업이 중시되는 위키노믹스 시대가 다가오고 있다"며 "성공하는 기업은 외부 사람들까지 비즈니스 웹으로 끌어들여 정보와 기술을 공유하고 차세대 제품과 서비스를 개발하는 주도적 역할을 맡기는 대규모 협업을 도모한다"고 말한다.

개방과 대규모 협업의 중요성은 위키피디아만 봐도 잘 알 수 있다. 위키피디아의 역사는 불과 5년에 불과하지만 200년 역사를 가진 브리태니커 백과사전의 정보량을 뛰어넘은 지 오래다. 위키노믹스 사례는 이밖에도 많다.완구회사 레고는 실제 로봇을 만들 수 있는 '마인드스톰'이라는 제품을 출시한 뒤 로봇 시스템의 중추인 센서, 모터, 제어장치 등을 분해하고 다시 프로그래밍할 수 있는 권리를 사용자들에게 넘겨줬다. 고객들은 자신이 마인드스톰을 새롭게 응용한 결과를 웹에 올리기 시작했고, 이는 마인드스톰을 더욱 가치 있는 장난감으로 발전시켰다.인터넷으로 50여 명의 팬을 모집해 비디오카메라를 지급하고, 그들이 찍은 필름을 편집해 다큐멘터리 필름을 제작한 미국의 랩그룹 비스티 보이스도 위키노믹스 원리를 적용한 예다.저자들은 "P&G, BMW, GE, 보잉, IBM, 유튜브, 마이스페이스, 인텔, 아마존, 제록스 스팍, 하얏트호텔, 리눅스, BBC, 베스트 바이 등 글로벌 기업은 새로운 비즈니스 모델로 이미 '대규모 협업'을 선택했으며 이를 경쟁력의 원천으로 활용하고 있다"며 "이와 같은 흐름은 비단 비즈니스 세계에만 국한되지 않고 과학 의료 교육 등 사회 모든 분야로 파급될 것"이라고 말한다.

Google: Tomorrow the World?

Google: Tomorrow the World?

APRIL 16, 2007

Does Google's acquisition of DoubleClick transform a concentrated industry into a monopoly?
David Hallerman - Senior Analyst

Google is set to earn $6.3 billion in net US online ad revenues in 2007. Meanwhile, total US online ad revenues will reach $19.5 billion. Many economists define a monopoly as a company that controls 25% or more of a given industry. With the announcement of its DoubleClick purchase, has the monopoly player just sealed the deal on control of the market?

Before the DoubleClick announcement, Google's position of strength had already prompted BusinessWeek to ask "Is Google Too Powerful?" in its April 9, 2007, cover story.
There is no doubt that Google has sought to grow its revenues and defend its position of strength. However, the DoubleClick purchase is not solely about buying display advertising revenue. The long-term play about acquiring deeper relationships with large publishers and advertisers.

Google has relationships with hundreds of thousands of online advertisers, from top corporations to a slew of mid-size and small companies. DoubleClick has relationships with thousands of large Web publishers. Together, Google and DoubleClick will create a robust one-stop shop for all types of online advertising purchases.

Google hopes these relationships will increase Web video advertising earnings. DoubleClick has a large client base of brand marketers who will invest larger budgets in online video over the next few years.

eMarketer stands by its projection for US online ad revenues, estimating steady growth to $36.5 billion by 2011.

The DoubleClick purchase may well have an impact in Google's favor on the distribution of these revenues between the key players.

eMarketer is not going to jump to that conclusion.

It is highly likely that Google also bought DoubleClick for its display advertising data, which could end up harming revenue growth over time.

On the one hand, access to ad-serving performance reports from competitors such as AOL and MSN would give Google very useful industry intelligence. On the other hand, unless this is handled with utmost care, those same publishers could grow wary of Google's dominance and pull their business from DoubleClick once their current contracts expire.

One clear trend is that Google's aggressive pursuit of online advertising growth will prompt bold ventures by other players, both in partnership with Google and as challenges to the search giant.